Con đường của Acer

“Mô hình kinh doanh kiểu “đồ ăn nhanh",

cấu trúc “khách chủ" và chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, 

tiếp cận trong nước" là những phương thức giúp cho Acer phát triển." 

Stan Shih Người sáng lập, Chủ tịch Tập đoàn Acer, Đài Loan

Khi hỏi Stan Shih, chủ tịch tập đoàn Acer rằng ông đã chọn tên công ty như thế nào và tại sao thì ông trả lời rằng Acer (tiếng La tinh có nghĩa là “đầy sinh khí”, “mạnh mẽ") là một từ ngắn, để phát âm và hơn hết, nó sẽ đứng gần đầu danh sách khi tên các công ty được liệt kê. Lý luận đó minh họa cho lối suy nghĩ thực dụng nhưng có tầm chiến lược thường được gắn cho nhà doanh nghiệp 55 tuổi

khiêm tốn của thời đại thông tin này. Shih là một trong số những người đầu tiên nhận ra thị trường lớn của dòng máy tính cá nhân, sự phổbiến của dòng máy tính gia đình, vai trò tiên phong của thị trường lớn đang nổi Mỹ La Tinh, Đông Nam Á và việc áp dụng kỹ thuật sản xuất theo đơn đặt hàng đang thống trị ngành công nghiệp máy tính.

Shih đồng thời còn sáng lập “liên hiệp các công ty toàn cầu". Acer được chia thành 5 khối kinh doanh có tính độc lập cao và hoạt động công khai. Ông có kế hoạch tạo cho nhiều nhà đầu tư cơ hội để mua lại một phần Acer bằng cách thiết lập thêm 21 công ty đại chúng tương tự vào thế kỷ 21. Ý tưởng của ông nhằm làm cho công ty hoạt động linh hoạt hơn bằng cách tăng cường tính tự chủ cho các bộ phận của công ty.

Shih cho rằng thành công của công ty là nhờ triết lý “Con đường Acer", một triết lý bao hàm một văn hóa tập thể nhấn mạnh “nhân chi sơ tính bản thiện"; mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh"; cấu trúc tổ chức “khách chủ" và chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận trong nước". Trong bài này, ông giải thích ba chiến lược chính

của Acer và chúng có đóng góp như thế nào vào sự lớn mạnh của công ty.

Cả 3 chiến lược chính của Acer đều đi ngược lại mô hình quản lý kiểm soát truyền thống. Mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh" ngược lại với chiến lược quy tụ dọc truyền thống. Cấu trúc tổ chức “khách chủ" đã phá vỡ cách tổ chức theo cấp bậc để áp dụng phương thức vận hành phi tập trung. Chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận trong nước" đã rủ sạch kiểu quản lý theo thẩm quyền đa quốc gia để thực thì sự cộng tác toàn cầu.

Tuy nhiên, đây đều là những phương thức giúp Acer đứng vững trước khó khăn và phát triển. Để giành được tính cạnh tranh về tốc độ và chi phí, chúng tôi sử dụng mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh" và chuyển các nhà máy lắp ráp máy tính vào ngay trong thị trường nội địa. Để khắc phục những vấn đề về năng lực quản lý tại các cơ sở lắp ráp ở nước ngoài, chúng tôi áp dụng chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận nội địa" và dựa vào những nhân tài nội địa, thậm chí mời họ làm cổ đông.

Để thiết lập trật tự hoạt động cho các cơ sở hoạt động phi tập trung trên toàn thế giới, Acer thiết lập cấu trúc “khách chủ" để thống nhất các tổ chức khác nhau.

Mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh"

Lần đầu tiên tôi sử dụng khái niệm này để minh họa cho chiến lược của Acer là tại cuộc hợp các nhà phân phối toàn cầu của công ty tại Mexico năm 1992, tôi đã sử dụng các nhà hàng Trung Hoa như một phép ẩn dụ để phản ánh thị trường máy vi tính.

Nhà hàng Trung Hoa có mặt mọi nơi trên thế giới. Phần lớn khách hàng thấy thức ăn Trung Hoa vừa ngon lại vừa rẻ. Tuy nhiên, những nhà hàng này lại có một ấn tượng không tốt bởi chúng không được điều hành một cách hệ thống và chất lượng sản phẩm không ổn định.

Cấu trúc “khách chủ"

Mạng lưới "khách chủ" được thiết lập để kết nối các máy tính cá nhân khác nhau trong phạm vi cơ quan. Trong đó, máy chủ có nhiệm vụ thực hiện các chức năng khác nhau nhằm thiết lập một mạng hoàn chỉnh và linh động. Máy chủ và máy khách được kết nối chặt chẽ nhưng cũng rất linh động với nhau trong đó mỗi máy tính như một “khách" hoạt động độc lập và “chủ" trong hệ thống mạng luôn sẵn sàng cung cấp những tài nguyên tốt nhất. Mạng “khách chủ" có chi phí thấp, hiệu quả cao và rất linh động. Nguyên lý tương tự được áp dụng vào cơ cấu tổ chức của Acer. Các doanh nghiệp của Acer trên toàn thế giới có cách tiếp cận các đối tác nội địa. Trung tâm đưa ra các quyết định là đại

hội đồng cổ đông tại mỗi cơ sở kinh doanh. Trụ sở chính chỉ có thể gây ảnh hưởng của mình tới các quyết định kinh doanh qua đại hội cổ đông.

Trong cơ cấu tổ chức này, mỗi đơn vị kinh doanh đóng vai trò là một “khách" hoạt động độc lập cũng như một “chú" hỗ trợ các đơn vị khác. Ví dụ, tập đoàn thiết bị ngoại vi Acer là một “khách" chuyên sản xuất màn hình đồng thời cũng là một “chủ" hiệu quả nhất và chuyên nghiệp nhất cung cấp sản phẩm cho các cơ sở kinh doanh khu vực. Những cơ sở này chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh và marketing tại nội địa và khu vực.

Trong cơ chế tập trung, tất cả tài nguyên đều tập trung tại trụ sở chính. Theo đó, trụ sở chính phải gánh chịu mọi rủi ro. Còn trong cấu trúc “khách chủ", mỗi đơn vị được phép tự gánh vác rủi ro và tự đưa ra các quyết định.

Cấu trúc khách chủ đã tạo điều kiện cho sự ra đời của máy tính đa phương tiện Aspire vào năm 1995. Aspire là một mốc quan trọng trong lịch sử phát triển sản phẩm của Acer không phải vì nó đạt được mức doanh thu bán hàng hàng năm là 2 triệu đơn vị sản phẩm trong vòng hai năm và tổng thu nhập đạt 3 tỷ đôla Mỹ mà vì nó tượng trưng cho sự thành công của hệ thống quản lý “khách chủ" cua Acer. 

Lần đầu tiên, tôi đề cập đến chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận trong nước" là tại cùng cuộc họp các nhà phân phối ở Mexico năm 1992. Trong bài diễn văn khai mạc, tôi đã nói với các đối tác trên toàn thế giới của Acer rằng “Acer không chỉ là một công ty của Đài Loan. Trong tương lai, chúng tôi sẽ trở thành một công ty Mexico". Sau đó, chúng tôi đã phát triển một phiên bản hoàn chỉnh của chiến lược “nhãn hiệu quốc tế, tiếp cận nội địa" bao gồm các cổ đông khu vực. Khái niệm “21 trong 21" có nghĩa là tới thế kỷ 21 sẽ có 21 công ty được niêm yết công khai.

Vào tháng 3 năm 1995, tôi thăm lại Mexico. Tại thời điểm đó, Acer đã thiết lập một công ty hợp vốn gồm “đa số cổ đông nội địa" với các đối tác Mexico. Một năm trước đó, Đại học Harvard đã đánh giá Acer là “trường hợp nổi bật nhất về quản lý trong môi trường quản lý toàn cầu hóa".

Chiến lược “21 trong 21" mang một thông điệp quan trọng tới tất cả các cộng sự của chúng tôi trên toàn thế giới: “Một ngày nào đó, công ty sẽ là của bạn". Nhờ chiến lược này, Acer đã xây dựng được một môi trường cơ bản cho việc thiết lập sự hợp tác bền chặt và khuyến khích các cộng sự giảm rủi ro và nhanh chóng nắm bắt cơ hội. Hệ thống 3 trong 1

Mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh", cấu trúc “khách chủ" và nhãn hiệu quốc tếtiếp cận trong nước là cơ chế 3 trong 1 . Ví dụ, nếu không có cấu trúc “khách chủ" khi thực hiện mô hình kinh doanh “đồ ăn nhanh" thì bất cứ khi nào một cơ sở kinh doanh khu vực gặp khó khăn về nguồn cung cấp linh kiện, nó sẽ dựa vào trụ sở chính để giải quyết vấn đề này. Tuy nhiên, với chiến lược của cấu trúc “khách chủ", mỗi cơ sở khu vực là một “khách" có khả năng hoạt động độc lập. Nó sẽ không còn phụ thuộc vào trụ sở chính về mọi việc và buộc phải tự xây

dựng các hoạt động độc lập của mình. 

Tuy nhiên, nếu không khuyến khích các chi nhánh ở nước ngoài tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình thì cuối cùng, các chi nhánh này vẫn lệ thuộc vào trụ sở chính. Việc cho phép thực hiện chiến lược “đa số cổ đông nội địa" giúp các nhân viên điều hành ở đó thực sự cống hiến công sức vào việc quản lý công ty. Nếu không, kết quả của việc ủy quyền chỉ đem đến thất bại cho mỗi cơ sở.

Có ba lý do khiến tôi tin tưởng rằng chiến lược “21 trong 21 " và cấu trúc khách chủ sẽ tạo ra một tương lai thậm chí còn hứa hẹn hơn cho Acer:

Trước tiên, với cơ cấu này mỗi cơ sở kinh doanh sẽ kiểm soát được trách nhiệm hoạt động hiện tại của mình. Điều này giúp tôi có thêm thời gian để cân nhắc viễn cảnh tương lai của Acer.

Thứ hai, vì chúng tôi hoạt động trong môi trường ủy quyền, viễn cảnh mà tôi đặt ra sẽ cần đến sự đồng lòng của mọi người. Một khi thống nhất được với nhau, chúng tôi sẽ có cơ hội lớn hơn để cũng biến những viễn cảnh này thành hiện thực.

Thứ ba, nếu chúng tôi không cùng chia sẻ lợi ích chung thì mọi chiến lược lâu dài mà tôi theo đuổi sẽ không có đủ sức mạnh để khích lệ sự hợp tác toàn diện của các cộng sự. Khi Acer thành công trong việc xây dựng một nền tảng chia sẻ lợi ích chung giữa các đối tác toàn cầu thì động lực thực hiện các chiến lược sẽ trở nên mạnh mẽ hơn và uy thế hơn. 

>> Đọc thêm

Doanh nghiệp kiểu Nhật

"Trong lĩnh vực kinh doanh công nghệ cao,

không có bước chân của người đi trước cho bạn nối gót.

Vì thế, bạn cần phải suy nghĩ và vận dụng suy nghĩ của chính mình vào hành động."

Masayoshi Son

Người sáng lập, Giám đốc điều hành, 

Công ty Softbank, Nhật Bản

Xưa nay, người ta vẫn nghĩ rằng thế giới kinh doanh Nhật Bản bao gồm những tập đoàn sản xuất lớn, những doanh nghiệp gia đình gắn bó chặt chẽ với nhau và đội ngũ những nhân viên tận tụỵ làm công ăn lương suốt đời cho một công ty duy nhất. Ngày nay, một thế giới kinh doanh mới đang dần dần hình thành một thế giới kinh doanh công nghệ cao khởi nguồn từ những doanh nghiệp trẻ với thế giới quan mới mẻ và thái độ của một thế hệ mới. Masayoshi Son, 42 tuổi, là Người sáng lập, Chủ tịch, đồng thời là giám đốc điều hành Công ty Softbank ở Tokyo, là ví dụ điển hình cho giới doanh nghiệp trẻ kiểu mới của Nhật Bản.

Sinh ra tại Nhật Bản trong một gia đình gốc Hàn Quốc, Son theo học một trường trung học của Mỹ rồi tiếp tục theo học trường đại học California, Berkeley. Tại đây, ông đã bắt đầu một số hoạt động kinh doanh. Khi mới 20 tuổi, với những kĩ năng công nghệ của mình, ông đã sáng tạo và được cấp bằng sáng chế cho một sản phẩm công nghệ. Ông bán sản phẩm này cho Công ty Sharp với giá một triệu đô-la Mỹ. Ông quay về Nhật Bản năm 1981 và chỉ sau đó một năm rưỡi, ông lập ra Softbank.

Ngày nay, Softbank là nhà cung cấp các dịch vụ thông tin hàng đầu trong ngành thông tin kĩ thuật số.Thành quả hôm nay có được là nhờ Son đã tháo vát đầu tư vào một số doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm liên quan đến máy tính. Theo tờ The Industrial Standard, công ty của Son không chỉ là nhà phân phối lớn nhất Nhật Bản về các loại phần mềm và phần cứng trọn gói mà còn góp vốn cho khoảng 100 công ty kinh doanh liên quan đến Internet, như E-Trade, Yahoo và Geocities, với các dịch vụ tài chính và bản sách qua mạng.

Theo tạp chí Forbes. Son cho rằng thế giới thông tin liên kết và một cuộc cách mạng kĩ thuật số sẽ còn tiếp tục cải thiện cuộc sống con người và tạo ra nhiều của cải vật chất trong vòng 300 năm tới. Ông nói, trong bối cảnh đó, Internet bị đánh giá thấp. Nhờ có đầu tư vào mạng mà Son trở nên giàu có vô cùng. Số vốn 42% trong tập đoàn Sofbank đem lại cho ông một khối lượng tài sản riêng trị giá 6,4 tỷ đô-la.

Trong bài báo này, nhà tỉ phú đi lên bằng chính đôi chân của mình với đầy tham vọng và ý thức cạnh tranh sẽ kể lại những bước phát triển đầu tiên của tập đoàn.

Năm 1981, tôi trở về Nhật Bản và muốn thành lập một công ty riêng. VÌ thế trong vòng một năm rưỡi, tôi bắt đầu xây dựng kế hoạch kinh doanh. Tôi tìm ra 40 ý tưởng kinh doanh mới, từ việc sáng chế phần mềm cho đến xây dựng một hệ thống bệnh viện. Sau đó, tôi lại đề ra 25 tiêu chí đánh giá mức độ thành công để quyết định nên đeo đuổi ý tưởng nào. Một trong những tiêu chí đánh giá mức độ thành công là tôi phải say mê một công việc kinh doanh nào đó trong vòng ít nhất khoảng 50 năm tới. Thường thì người ta chỉ say sưa hứng khởi được mấy năm đầu rồi sau đó họ dần dần chán công việc kinh doanh của chính mình. Tôi muốn chọn được một công việc đủ khiến cho tôi ngày càng đam mê hơn.

Một yếu tố khác nữa cần có là công việc kinh doanh đó phải là độc nhất vô nhị. Tôi không muốn có người nào đó làm công việc giống hệt như của tôi. Tiêu chuẩn thứ ba nữa là trong vòng 10 năm, tôi phải trở thành nhân vật số một trong lĩnh vực mà loại hình kinh doanh đó sẽ còn phát triển trong vòng 30 đến 50 năm. Tôi không muốn chọn một con tàu sắp đắm.

Vậy là tôi có 25 tiêu chuẩn và 40 ý tưởng để chọn lựa. Tôi lấy ra một tờ giấy, vẽ một ma trận và chấm điểm, ghi những lời nhận xét nhất định cho tùng cái một. Sau đó, tôi chọn lấy ý tưởng tốt nhất, chính là một doanh nghiệp phần mềm máy tính. Đó là khởi đầu cho Softbank.

Năm 1981, không ai nghĩ phần mềm là một ngành kinh doanh đúng hướng. Máy tính lúc ấy chỉ là một trò chơi không hơn. Nhật Bản lúc bấy giờ đã có một số phần cứng được sản xuất nhung chưa hề có phần mềm

nào. 

Sai lầm khi muốn làm trung gian.

Khi Softbank mới chỉ hoạt động được hai ba tháng, tôi quyết định cần phải làm cho những người sử dụng cuối cùng và những người giao dịch biết đến các phần mềm hiện có ở Nhật Bản. Có một cuộc triển làm đồ điện dân dụng ở Tokyo, tôi liền thuê một gian hàng

thuộc loại lớn nhất, như gian hàng của các hãng Sony, Matsushita và Toshiba. Sau đó, tôi gọi cho những cửa hàng bán lẻ phần mềm. Lúc bấy giờ, cùng lắm có được một tả những doanh nghiệp kiểu đó ở Nhật. Tôi nói với họ rằng tôi có chỗ trưng bày và tôi sẽ chuẩn bị cơ sở vật chất cũng như việc trưng bày, với một chiếc máy tính mẫu và tôi sẽ trả mọi phí tổn. Tôi bảo họ rằng nhân viên của họ có thể đến làm việc tại quầy của tôi hoàn toàn miễn phí. Tất cả bọn họ đều hỏi: Sao anh làm thế được? Sao anh kiếm ra tiền từviệc đó được?

Họ có phần mềm nhưng họ không có tiền để trưng bày sản phẩm cho bất kỳ người nào khác. Tôi thì có chút ít tiền nhưng tôi lại không có sản phẩm để bán. Nhiều doanh nghiệp buôn bán máy tính thì có phần cứng mà lại chẳng có phần mềm. VÌ thế, tôi nghĩ cần có một người làm trung gian. Tôi làm một tấm biển thật to treo ở triển lãm: “Đã đến lúc tiến hành một cuộc cách mạng cho việc phân phối phần mềm máy tính." Gian hàng của tôi lúc nào cũng đông cúng khách. Ai cũng bảo nó mới hay làm sao.

Theo dự kiến của tôi, sẽ có một số khách hàng đăng kí làm đại lý tiêu thụ và sẽ có một số khác đặt hàng phần mềm thông qua Softbank. Nhưng trên thực tế, tôi gần như chẳng thu được gì. Không ai đăng kí làm đại lý còn số lượng phần mềm bản được thì rất hạn chế. Thực ra, hầu hết những người bán lẻ đúng quầy của tôi đều nói với khách hàng rằng nếu bạn chưa thể quyết định được thì hãy gọi điện trực tiếp cho tôi khi bạn muốn mua phần mềm. Thế là tôi hoàn toàn bị gạt ra ngoài các giao dịch. Số tiền tôi thu lại chỉ bằng một phần hai mươi số vốn bỏ ra cho gian hàng.

Sau đó, nhiều kẻ đã cười vào mặt tôi. Họ bảo, thắng đó tốt đây, nhung mà ngu. Tôi bảo, được thôi, tôi là thằng ngu. Nhưng tôi sẽ tiếp tục làm nhưthế và sẽ có ngày một người nào đó hiểu ra khả năng của tôi và công việc phân phối phần mềm máy tính thực sựlà như thế nào.

Bước đột phá đầu tiên của tôi

Vài tuần sau cuộc triển lãm, có một người gọi điện cho tôi từ Osaka. Anh ta nói, chúng tôi đang mở một cửa hàng máy tính lớn và cần có phần mềm. Hãy đến, chúng ta sẽ bàn bạc cụ thể. Tôi nói, xin lỗi nhưng hiện tôi đang bận quá, không thể đi ngay được. Thực ra tôi đâu có bận nhưng tôi không có tiền để đi Osaka.

Anh ta nói, tên công ty chúng tôi là Joshin Denki. Anh đã từng nghe nói đến công ty chúng tôi chưa? Tôi không hề biết công ty đó, sau này mới hay đó là công ty buôn bán thiết bị điện tử lớn thứ ba Nhật Bản.

Anh ta nói, “Hãy hỏi Sharp hay Matsushita, anh sẽ biết chúng tôi là ai. Nếu anh quyết định đến Osaka, chúng tôi sẽ rất vui mừng được đón tiếp anh." Tôi gọi điện đến công ty Sharp vì tôi vẫn còn có mối quan hệ từ trước với họ khi tôi ở Berkeley. Họ nói, “Joshin Denki gọi anh u? Vậy thì anh nên đến Osaka ngay đi thôi!"

Buổi chiều hôm đó, người đại diện của công ty Joshin Denki gọi điện cho tôi một lần nữa. Anh ta nói bận quá không đi Osaka được, và quả thật rất vô tình nhưng ngày hôm sau ngài chủ tịch của họ lại đi Tokyo. Ngày hôm sau, ngài chủ tịch công ty đó đến Tokyo. Ông ấy nói ông ta lặn lội từ Osaka lên đây chỉ để đến gặp tôi. Hai tuần trước đó, công ty họ đã mở một cửa hàng máy tính lớn nên đang cần có phần mềm. Họ đã có một số phần mềm và có một đường dây liên kết trực tiếp với những đại lý bán lẻ nhưng họ vẫn muốn có thêm đối tác.

Tôi bảo ông ta, nếu ông muốn cùng làm ăn với tôi thì ông phải chấm dứt mọi mối quan hệ với các đối tác trước đó. Có thể làm nhưthể là đi ngược lại với nguyên tắc xử thế trong kinh doanh của ông, nhưng nếu ông muốn thành công trong lĩnh vực máy tính ở Nhật Bản, ông cần làm việc kinh doanh theo kiểu của tôi. Ông ta hỏi tôi: anh có bao nhiều vốn? Anh có bao nhiều kinh nghiệm về kinh doanh rồi?

Tôi nói, vốn liếng và kinh nghiệm của tôi chưa nhiều. Nhưng không một ai có tham vọng thành công nhưtôi.

Tôi nói, ông đã buôn bán một vài phần mềm máy tính và chắc là ông phải có kinh nghiệm hơn tôi. Nhưng ngoài việc buôn bán phần mềm, phần cứng của máy tính, ông còn buôn cả các thiết bị điện tử, tủ lạnh, ti vi, đầu máy video. Còn tôi, tôi sẽ chỉ cống hiến thời gian và sức lực vào phần mềm máy tính thôi. Chỉ một vài tháng nữa thôi, ông nghĩ xem ai sẽ trở thành chuyên gia hàng đầu trong ngành kinh doanh này? Nếu ông muốn trở thành nhà buôn bán máy tính số một Nhật Bản, ông cần phải có nhà phân phối phần mềm số một. Đó là tôi. Ông ấy nói, "Anh quả là một chàng trai độc đáo đấy!". Và thế là tôi nhận được quyền mua độc quyền tất cả các sản phẩm phần mềm cho Joshin Denki. Joshin Denki có cửa hàng chuyên máy tính lớn nhất Nhật Bản.

Sau khi tôi kí kết được hợp đồng với Joshin Denki, tôi đến nhiều cửa hàng bách hóa và các cửa hàng bán đồ điện từ. Các anh có thấy Joshin Denki không? Họ là doanh nghiệp kinh doanh máy tính lớn nhất Nhật Bản bây giờ đấy. Các anh có biết vì sao họ thành công đến thế không? Là vì họ có phần mềm. Và tôi là người độc quyền về phần mềm đó. Nếu các anh cũng muốn thành đạt như thế, hãy nói chuyện với tôi. Thế là tất cả các cửa hàng đó đều ký hợp đồng với tôi ngay lập tức. Chỉ trong một tháng, tôi đã có những doanh nghiệp kinh doanh lớn nhất Nhật Bản là khách hàng của mình.

Thuận lợi và khó khăn khi xây dựng doanh nghiệp ở Nhật Bản

Tôi đã nghĩ đến việc theo đuổi sự nghiệp kinh doanh của mình trên đất Mỹ. Có rất nhiều điều thuận lợi cho tôi ở đấy. Tất nhiên môi trường kinh doanh ở đây rất thuận lợi cho những người thứ khởi nghiệp trên đất này. Có nhiều nguồn vốn hơn.

Ở Mỹ không có những quan điểm tiêu cực về việc kinh doanh như ở Nhật. Nói chung để là một doanh nghiệp ở Nhật thì khó khăn hơn nhiều so với ở Mỹ. Các ngân hàng Nhật Bản sẽ không cho vay tiền vì họ bảo thủ hơn. Và cũng do truyền thống văn hóa, khó mà tuyển được những nhân viên giỏi nhất ở Nhật Bản, những người chỉ thích làm việc cho các công ty lớn hoặc làm cho chính phủ bởi Nhật Bản là một đất nước có chế độ làm việc suốt đời.

Tuy nhiên, càng suy nghĩ kĩ, tôi càng thấy có nhiều 7 nguyên nhân khiến tôi thấy nên khởi nghiệp ở Nhật Bản. Nhưng điều quan trọng nhất là tôi có tầm nhìn dài hạn. Tôi tin tưởng rằng một ngày nào đó mình sẽ có một doanh nghiệp tầm cỡ toàn cầu và một công ty cực kì thành đạt. Để làm được như thế, tôi cần có trụ sở chính ở Nhật Bản.

Khởi nghiệp ở Nhật quả là không dễ, nhưng một khi tôi đã có công ty, tôi sẽ không quá khó khăn để có được một đội ngũ nhân viên trung tín. Nhân viên người Nhật làm việc chăm chỉ hơn và có xu hướng làm cho một công ty lâu dài nên họ sẽ cố gắng để không ngừng thăng tiến. Còn ở Mỹ, nhân viên hoặc sẽ rời bỏ công ty sau một thời gian ngắn hoặc không mấy quan tâm đến công ty.

Lúc đầu, chúng tôi rất khó kiếm được nhân viên giỏi. Chúng tôi đăng quảng cáo trên các báo và tạp chí nhưng vẫn rất khó khăn. Chúng tôi phải thuê những nhân viên đã từng lái xe tải và những người thuộc đủ loại nghề khác để làm những công việc mà họ chưa từng làm bao giờ.

Những nhân viên này rất tận tụy với công ty. Họ nói, “Bây giờ tôi đã được làm cho một công ty công nghệ cao. Gia đình tôi rất vui. Tôi không muốn để mất công việc. VÌ vậy, tôi sẽ luôn cố gắng hết sức mình." Tôi có những nhân viên làm việc vô cùng chăm chỉ, họ ở lại qua đêm, ngủ ngay trên sàn văn phòng đến ba bốn tháng trời. Họ chỉ về nhà có ba bốn lần trong vòng ba tháng. Họ làm việc như điên và thực sự họ đã góp phần

tạo nên phần hồn cho công ty.

Tôi nghĩ mình nên làm một doanh nghiệp độc lập hơn là xin vào một tập đoàn của Nhật Bản đang kinh doanh phát đạt vì tôi có cách làm ăn riêng của tôi. Đặc biệt đối với doanh nghiệp mạo hiểm công nghệ cao, không có bước chân của người đi trước cho bạn nối gót đâu. Bạn phải suy nghĩ và vận dụng suy nghĩ của chính mình vào hành động. Nếu muốn làm được thế, bạn cần có một công ty riêng của mình.

Nhưng nếu bạn có một công ty riêng, bạn sẽ là nhân tố đúng ngoài thế giới doanh nghiệp kiểu Nhật Bản.

Khó thế đấy. Nhưng đời là thế mà. 

                                                                  Theo Trí tuệ kinh doanh Châu Á - Asian business wisdom, Dina Louise C.Dayao

>> Đọc thêm

Sứ mệnh của doanh nghiệp

" Sản xuất nhằm phong phú cuộc sống của con người trên trái đất 
là sứ mệnh cáo cả của mỗi nhà sản xuất."

Konosuke Matsushita
Người sáng lập
Cty Điện tử Matsushita, Nhật Bản

Konosuke Matsushita nổi bật lên trong số những thương gia thành đạt của giới doanh nghiệp Nhật Bản. Theo tạp chí Tuần báo Công nghiệp (Industry Week), ông là một trong những biểu tượng chính trong giai đoạn kinh tế thần kì của Nhật Bản trước Chiến tranht hế giới thứ II, người đã dựng nên mộ tập đoàn khổng lồ với phương pháp quản lý sáng tạo và kỹ thuậ marketing. Trong nhiệm kỳ của ông, tăng tưởng bình quân của Cty Công nghiệp Điện tử Matsushita tăng 49.5 tỉ USD (tính theo đô la Mỹ năm 1994).

Theo tạp chí Times, những năm 1980, công ty do Matsushita tạo dựng năm 1918 đã lớn mạnh thành một tập đoàn thống trị mặt hàng điện tử và lĩnh vực trang thiết bị dưới các thương hiệu Panasonic, Technics, và Quasar, sản xuất ra khoảng 14 000 loại sản phẩm khác nha, từ những chiếc đèn xe đạp đầu tiên tới những chiếc tivi, chíp máy tính. Công ty đã thuê 120 000 nhân công trên toàn thế giới, với doanh thu tới hơn 10 tỷ USD mỗi năm. Không có gì ngạc nhiên khi bảo giới Nhật Bản tôn xưng ông là "chúa tể trong lĩnh vực quản lý".

Cuối năm 1931, Công ty Công nghiệp Điện tử Matsushita hoạt động trong bốn lĩnh vực mạng dây điện cố định, thiết bị nhiệt điện, dài radio, đèn và ắc quy khô với trên 200 loại sản phẩm. Khi suy thoái kéo dài, sự tăng trưởng bền vững này càng làm cho những người trong ngành điện kinh ngạc. Bản thân những người lao động cũng rất vui sướng trước việc công ty đã vượt qua khủng hoảng và tiếp tục đà tăng trưởng. Điều này đã khơi dậy mạnh mẽ tinh thần đoàn kết trong họ. 

Họ nói rằng sự bất hạnh khiến con người trở nên khôn ngoan, điều đó thật đúng biết bao. Cuộc suy thoái đã dậy tôi rất nhiều và giúp tôi đưa ra được những nguyên tắc nhất định về quản lý nhân sự. Kể tử đó, thành tích và năng lực của nhân viên được cải thiện rõ rệt.

Viễn cảnh khôi phục việc kinh doanh nói chung và ngành điện nói riêng trở nên sáng sủa hơn rất nhiều. Tôi nôn nóng muốn thực hiện những ý tưởng của mình để mở rộng mạnh mẽ công ty. Một hôm, một vị khách hàng của tôi, mà tôi sẽ gọi là Ông U tới viếng thăm.

Một lời mời

Ông U kể tôi nghe về niềm vui đói với lòng tin tín ngưỡng mà ông tìm thấy trong tôn giáo và mời tối đến thăm ngôi đền của ông. Nhưng lúc đó, tôi không sẵn sàng nghe vài giảng về tín ngưỡng. Vì thế, tôi cảm ơn lời mời của ông và từ chối.

Tuy nhiên sau chuyến thăm, ông U vẫn trở lại bốn, năm lần gì đó. Một lần, ông lại mời tôi đến thăm ngôi đền, không phải để tôi quyết định xem có nên gia nhập tín ngưỡng hay không, mà chỉ để bản thân tôi được chứng kiến. Bởi tấm thịnh tình của ông  và bởi những chuyến thăm liên tục của ông, tôi thấy khó có thể từ chối được lời mời.

Một ngày kia, chúng tôi khởi hành đếm thăm ngôi đền chính của giáo phải ông U vào sáng sớm. Ông tiếp tục dẫn giải chi tiết khi chúng tôi dạo quanh. Đầu tiên, chúng tôi tới sảnh chính của ngôi đền. Kích thước khổ lồ và kiến trúc tráng lệ càng thêm phần ấn tượng bởi sàn sạch bóng không một hạt bụi.

Sau đó, chúng tôi đi đến gian tưởng niệm người sáng lập ra giáo phái, lúc đso vẫn đang được xây dựng. Một tòa nhà lớn đang đang dần định hình, và tôi nhìn thấy rất nhiều người đang làm việc ở đó. Ông U nói với tôi họ đều là những người theo giáo phái, tự hiến sức mình vào thánh đường. Mình đẫm mồ hôi, họ đang nỗ lực làm việc hết sức. Tôi rất kinh ngạc.

Cuối cùng, Ông U đưa tôi tới nhà máy gỗ. Tôi nhìn thấy nhiều người chăm cú làm việc giữa tiếng gầm của máy móc và tiếng rền rĩ của những chiếc cưa khổng lồ. Trong cái cách họ làm việc có điều gì đó rất trang nghiêm, nó tạo ra một bầu không khí khiến tôi, theo bản năng, phải đứng thằng người vì kính trọng. Khi được biết hầu hết công dân đều theo giáo phái đó, tôi đã hiểu ra.

Xóa bỏ đói nghèo là một nhiệm vụ thiêng liêng, là mục đích cao cả nhất trong cuộc sống. Để đạt được điều đó, chúng ta phải làm việc chăm chỉ và tạo ra một lượng phong phú hàn hóa, đây là sứ mệnh của chúng ta. Sản xuất nhằm làm phong phú cuộc sống của mọi người trên trái đất là sứ mệnh của chúng ta và doanh nghiệp chúng ta. Sản xuất nhằm làm phong phú cuộc sống của mọi người trên trái đất là sứ mệnh cao cả của mỗi nhà sản xuất.

Đột nhiên tôi nhận ra rằng phương pháp tiếp cận đối với quản lý doanh nghiệp của tôi hoàn toàn sai lầm. Doanh nghiệp nói chung và công ty chúng tôi nói riêng, là một sứ mệnh thần thánh mà xét về một khía cạnh nào đó phải phát đạt thậm chí còn phát đạt hơn giáo phái mà tôi đến thăm hôm đó. Nhiều công ty trong lĩnh vực của chúng ta đã thất bại hoặc hoạt động kém đi, tất cả chỉ bởi sai lầm trong phương pháp tiếp cận với quản lý. Thất bại trong kinh doanh là do tự coi mình là trung tâm, thiếu ngay thẳng, bỏ qua những sứ mệnh thiêng liêng của doanh nghiệp, coi doanh nghiệp là mục tieu kiếm lời trước mắt và bám chặt vào những tập quán đã lỗi thời.

Vạch ra con đường mới
Chuyến viếng thăm ngôi đền đã khiến tôi hiểu rằng phương pháp quản lý của công ty Matsushita từ trước tới nay chỉ đơn thuần đi theo những tập tục thương mại truyền thống. Tôi muốn làm lại từ đầu và ngay lập tức điều hành công ty theo sứ mệnh thực sự. Giờ đây, tôi đã biết con đường đúng đắn cho công ty Matsushita.
Tinh thần công ty thay đổi sau khi tôi tuyên bố sứ mệnh của công ty và đây quả là một hiện tượng vô tiền khoáng hậu. Nhuệ khí của nhân viên tuyệt vời, và chúng tôi nhận ra rằng để duy trì được điều này cần phải có khả năng lãnh đạo cao. Tôi tin tưởng rằng cần phải có những giải thích nhất định về nguyên lý kinh doanh của Matsushita với người ngoài và rằng nhân viên cần phải có hướng dẫn cụ thể để động viên họ trong những hoạt động hàng ngày.

Tôi nêu ra bẩy nguyên lý sau:
Đóng góp cho xã hội:  Chúng ta sẽ luôn hướng bản thân phù hợp với mục đích Quản lý cơ bản, luôn hoàn thành trách nhiệm đối với cộng đồng với tư cách là những nhà tư bản công nghiệp.

Ngay thẳng và trung thực: Chúng ta sẽ ngay thẳng và trung thực trong tất cả các thương vụ và trong tư cách cá nhân. Cho dù có tài năng hay hiểu biết đến đâu mà thiếu sự chính trực, chúng ta sẽ không thể được người khác tôn trọng hay bản thân chúng ta cũng không thể tự tôn mình.

Hợp tác và tinh thần đồng đội. Chúng ta sẽ cố gắng hết sức để đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Cho dù kỹ năng của chúng ta xuất sắc nhưng không có hợp tác và tinh thần đồng đội, chúng ta sẽ chỉ là một công ty trên danh nghĩa mà thôi.

Nỗ lực không ngừng cải thiện. Chúng ta sẽ cố gắng không ngừng để tăng cường khả năng đóng góp cho xã hội qua các hoạt động kinh doanh. Chỉ bằng những nỗ lực không ngừng nghỉ như thế, chúng ta mới có thể thực hiện được mục đích quản lý cơ bản và đạt được hòa bình và thịnh vượng lâu dài.

Lịch sự và khiêm tốn. Chúng ta phải chân thành và khiêm tốn, luôn tôn trọng các quyền lợi và nhu cầu của người khác để đẩy mạnh các mối quan hệ xã hộ lành mạnh và cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng.

Thích nghi. Chúng ta sẽ liên tục điều chỉnh tư tưởng và thái độ để đáp ứng những điều kiện ngày càng đổi thay xung quanh chúng ta, cố gắng hết sức hoạt động hòa hợp với thiên nhiên để đảm bảo phát triển và thành công.

Biết ơn. Chúng ta sẽ luôn biết ơn về tất cả những lợi ích mà chúng ta đã nhận được, tin tưởng rằng quan điểm này sẽ là nguồn vui và sức sống vô tận, cho phép chúng ta vượt qua bất kì trở ngại nào mà chúng ta gặp phải.

Theo Trí tuệ kinh doanh Châu Á - Asian business wisdom, Dina Louise C.Dayao

>> Đọc thêm